快公司商业模式的危与机

 发布时间:2020-05-11     浏览次数:550

全球疫情漫长程度让企业主出乎意料,一些模式陈旧或行动迟缓的公司已经无法见到明天的太阳,遗憾出局了,其中不乏IT培训业新秀兄弟连、签证巨头百程、大型玩具制造商泛达等。制造大厂如比亚迪、长城开发、恩斯迈等都已停止招聘计划,准备过冬。

哀鸿遍野中,也有一些野蛮生长锐意求存的异类公司,那却是另一番光景。它们多数是刚创业不久的公司,它们的显著特质是,创始人有非常强的企业家精神,吃苦强悍霸蛮,且对市场风吹草动有着极强的接收力,从剧烈变化的市场环境中灵敏嗅到到机会。老板或CEO一般是某个行业长期的从业者,对产业链要素烂熟于胸,成本控制的大师。对行业的变化趋势有着感受力,一旦看到机会,就毫不犹豫迅速调动资源切入。

商业丛林里有着水草丰美的雨季,也有着飞沙走石的旱季,有公司不惧于任何外部环境,总能从戈壁或岩石缝中生长出强悍生命,一旦商业气候适宜,就能肆意生长,攻城略地,速度惊人,并伺机出击巨头公司,在小品类中通过性价比竞争蔚为气候,通过领先战略获得品牌露出的机会。我们把这些非传统发展开拓的新锐公司称之为——快公司。
 
快公司的出现,首先是基于产业链的高度集中。正如我们知道,深圳现在已然是全球创客与智能制造的天堂,而这一成就的背后却是山寨驱动的,得益于深圳完善的电子产业链,低廉的人力和设备成本,并所有资源都集中在方圆几十公里的区域。曾经的华强北山寨精神不再是一个贬义词,而是一种创新不止的精神,快公司正是脱胎于这种精神与土壤。

正如大多数人所知,中国不是一个成熟的市场,疫情之下这种不成熟将被无限放大。在这个不可预知因素增强的变化的市场时段当中,机会与风险被双双孕育,公司如何快节奏创新,快节奏决策,快节奏选品与竞争,并快节奏连接消费者,这本身就是一个系统性的高难度组合拳,况且在快之中,风险也是持续的累积的。

快公司战略的第一风险是,快是一个无限循环。相对而言,国外的创业公司比较注重产品与技术的原创,抓住一个利基市场,就以产品技术去夯实创新的底层,做大做强成为独角兽或被大公司收购。而国内的情况是如果竞争对手觉得你做的不错,他会用一种创新的方法把你迅速抄袭了,这就是山寨的B面。所有从业者信奉一种快策略之后,整个产业进入缠斗,资本点火之后,很容易形成共享单车的惨剧。
 
极致性价比本质也是一种快策略,正如段永平所言,产品不存在性价比,所谓性价比只是性能不够好的借口。姑妄听之,但从某个角度我们确实可以这么理解,性价比其实主要谈的是比价而不是比性。所以,极致性价比是一种快营销的策略,以市场最快的出价快速出货,快速收割,也就是低价策略,而低价最终会导致价格踩踏。所以快公司战略本身是盾也是矛,好比阿克琉斯之踵。快公司以快为武器,必须在快中孕育新的逻辑,跨过生存阶段之后,必须赋予快战略以新的愿景和内涵。

公司在不同的发展阶段,需具备的能力也不同,这些能力包括且不限于对机会和市场的判断和决策;对高素质人才的留存;持续保持利润率的能力等。而是否具有持续创新的能力和商业模式,将意味着领军者是否能在不同阶段带领公司重新出发。

疫情重构全球化产业分工秩序的大背景下,快公司战略的机会也是明显的。区别于常规产业的战略,快公司更适应剧变市场环境,以市场为导向,为减小犯错几率和保持企业作战队伍的机动灵活,快公司会选择最小的“作战领域”,这是华为早期所主张的“针尖战略”。在此战略下快速配置资源、快速选品、快速分割市场等,快战略是一种时间导向的战略,应对后疫情时代的不确定性,我们认为这是最不坏的战略考量。

在快战略的引领下,集成式创新成为匹配企业战略的最佳方法,采用已有的技术应用成果,在少数独家技术上,采用快速迭代战略,快速面世获得资金回笼,这同时成为快的驱动因素。对于深圳的本土快公司来说,成熟而密集的供应链,诚意满满又勤奋有加的供应商体系让集成创新的外协军团比起全球竞争者来说,是无比巨大的优势,这已经是一种生态链构建起来的优势。

电子消费品制造业是互联网化程度最高的行业,企业的价值链各个环节都被互联网渗透很深,这也恰好成为营销数字化的契机,数字化营销最能实现所有企业家的终极梦想——构建以用户为中心的全面营销体系。

快营销是快公司的进阶版本,超越生产供应链条的极致整合,将快战略延伸到供应链之外,获得近乎无尽的外部资源,甚至真正将品牌植入消费用户的心智之中。随着市场的进化,用户成为企业最重要的资产和目标,由于互联网销售通路的完善,每个企业都对流量变得无比饥渴起来,但单纯的流量思维与用户思维本身是对立的。用户思维是指企业真正做到面向消费者,调动企业所有资源,为目标用户创造、沟通和交付价值,而流量思维是短视的。

疫情只是时代转变的一剂催化剂,变化早已来临,古典营销早已式微。我们认为颠覆企业的并不是互联网技术、不是抖音、微信或脸书之类,而是消费者,许多企业认为营销已经失效,因为投入了大量资源进行品牌建设、营销推广、展会招商等等,却收效甚微,销量惨淡,许多企业直接砍掉营销部门,恨不得把所有人都带上销售KPI指标,恨不得把马桶、粮油、饲料等什么产品都塞进直播间,让网红一眨眼卖出去,然而并不能。

今天,品牌与市场营销部门是可以比企业任何职能部门都能率先带来更多增长的部门,因为以用户为导向的经营思维决定了我们面对这个超细分的市场,这个以社交与价值观为导向的新消费场景时,不是生产部门、也不是售后部门、更不是销售部门,而是品牌营销部门才能够精准把握时代用户的心跳,他们对产品调性的偏好,他们对产品功能与情感价值的平衡感等等。

也只有品牌营销部门,才能系统性制定和遵循消费者触达5A路径,进而制定营销策略,也就是科特勒提出的认知(aware)、诉求(appeal)、询问(ask)、行动(act)和倡导(advocate)五大用户触达阶段。打造以用户为中心的全面营销系统,必须遵循5A消费路径,同时实现企业内外部的资源协同,以及与用户共同成长的品牌姿态。

以消费者行动与倡导阶段为例:如果通过数字营销系统,有效介入消费者的购买决策,或通过品牌互动的方式,参与到用户消费的过程中,这时候消费者会采取购买行动,而消费者分享阶段:特别是一些话题度非常高的产品,消费者体验良好之后一定会分享给身边的亲戚朋友同事等,这时用户就成了你的免费销售代表,品牌代言者、圈层意见领袖等,这时用户留存率、重复购率就非常高。在后疫情时代,线上社群的交流频次变得更密集,面对未来可能的大规模经济衰退,消费者变得更为谨慎,只有以用户为中心的营销才可能是有效营销。这是一种更为系统的、前瞻的快公司战略。

以用户为中心,因为用户通过交互方式,他可以成为企业的价值共创者,甚至可以重新定义行业,比如说B站、喜茶、必要商城,以及日本的AKB48少女养成天团等,这些商家或平台其实是用户C2B反向造就的品牌,而当这些品牌越来越成功,消费者似乎实现了某种权力或成就了某种梦想,互联网时代,消费者不仅是片面的购买者,也不仅是数据流量粉丝,这样考虑对于企业来说实在太狭隘了,太没有想象力了。用户实际是一种外部力量的生成,一种生态价值网。企业组织在这个时代的边界变得模糊了,以营销为纽带,企业实际处于一种从未有过的开放、互动、关联性的资源生态中,比如说小米的成功、苹果的成功等,他们把企业的产品定义、营销行为扔给了外部原子状态的用户们,实现了管理效率与组织绩效的外部协同,最终用户成就了乔布斯与雷布斯。(完)

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